Interview mit einer Professorin für Supply Management

Evi Hartmann ist Professorin für "Supply Chain Management" an der Uni Erlangen-Nürnberg. Ihr Buch "Wie viele Sklaven halten Sie?" ist im Campus-Verlag erschienen.

jetzt: Frau Hartmann, haben Sie die Frage Ihres Buches auch schon für sich selbst beantwortet? 

Evi Hartmann: Hm, ich trage Kleidung, besitze ein Smartphone und fahre Auto. Das sind ungefähr 60 Sklaven, die derzeit für mich arbeiten, ob ich das möchte oder nicht. 

Und wie findet man das heraus?

Entweder durch mühsame Einzelrecherche oder ganz bequem bei slaveryfootprint.org, im Internet. Bisschen makaber, dieser "Sklavenrechner", aber der ist sehr verantwortungsvoll konstruiert. Jeder, der konsumiert, produziert, transportiert oder handelt, sollte einmal im Monat da reingeklickt haben.

Sklaverei klingt eigentlich nach einem Wort aus einer anderen Zeit. 

Es ist aber immer noch treffend. Momentan werden hunderttausende Menschen als „echte“ Sklaven gehalten, vor allem in der Produktion. Zum Beispiel in den Blutminen von Afrika, wo die Mineralien für unsere Smartphones herkommen. Dagegen sind die „neuen“ Sklaven eigentlich ganz normale Arbeiter, die für 50 Cent am Tag arbeiten – bei 60 Grad am Arbeitsplatz, total dehydriert – und weder zum Trinken noch zum Pinkeln aufstehen dürfen. Dafür werden sie von bewaffneten Wachen drangsaliert und müssen nachts im verschlossenen Bretterverschlag schlafen.

Sprechen wir da von extremen Einzelfällen oder einem strukturellen Problem?

Nun, es funktioniert jedenfalls nach denselben Kriterien, nach denen Sie und ich einkaufen. Wirtschaft ist keine Hirnchirurgie. Das überragende Kriterium ist das Preis-Leistungsverhältnis. Wenn ich ein Produkt im Hochpreis-Segment anbiete, dann ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass ich meine Lieferanten fair und menschlich behandle. Im Niedrigpreis-Sektor geht die Tendenz in die andere Richtung. Wobei immer auch die Menge mit hereinspielt: Ein T-Shirt um drei Euro ist nicht per se Vorschub zur Sklavenhaltung. Müsste man daraus einen fairen Preis machen, von dem die ausgebeuteten Menschen leben können, müsste man lediglich zehn, zwanzig Cent aufschlagen.

Was nun zum BWL-Studium führt. Was lehren Sie in „Supply Chain Management“?

Früher war das etwas einfacher, da hieß das Fach „Logistik“, also die Wissenschaft von der Versorgung der Menschheit mit Gütern. Dann kamen die Güter aus immer entfernteren Ländern, sodass sich eine richtige „Versorgungskette“ ergab, mit hunderten Unternehmen entlang des Wegs. Wenn ich heute zum Beispiel mein Tablet anknipse, dann kommen die Mineralien darin höchstwahrscheinlich aus dem Kongo, die Elektronik aus China, die druckempfindliche Glasoberfläche aus Deutschland und das Marketing dafür aus den USA. Und der Supply Chain Manager sorgt dafür, dass alles im Netzwerk zur rechten Zeit in der richtigen Qualität am richtigen Ort zu den richtigen Konditionen ist. 

Wie behält man da den Überblick?

Eben das ist nicht so leicht. Woher soll man wissen, welcher der Lieferant vom Lieferant vom Lieferanten ist? Man bezieht ja nur vom letzten Lieferanten. Natürlich bemüht sich der Manager, bis zur Quelle die Herkunft seiner Teile und Rohstoffe transparent zu machen. Aber wenn Sie 100.000 Lieferanten haben – eine bei Konzernen eher normale Größe des globalen Netzwerkes – dann hat der Tag nicht genug Stunden, um wirklich alle zu kennen und zu managen. 

Treffen da Menschen ganz bewusst die Entscheidungen, andere schlecht zu bezahlen oder wird die perfekte Ausbeutung digital errechnet?

Wir haben keinen HAL 9000 Supercomputer, der Lieferanten auswählt. Das macht der Supply Chain Manager. Bei großen Lieferanten fliegt er tatsächlich selber hin und schaut sich in der Werkshalle um.  

Und entscheidet sich dann gegen einen Einsturzpräventionen? 

Also bitte, so kriminell ist kein deutscher Manager. Jedenfalls nicht im strafrechtlichen Sinne. In der Regel ist es eher so, dass der Manager bei großen Lieferanten schon hinfliegt und nachschaut, aber eben nicht so genau nachfragt. Zum Beispiel: Stehen die Feuerlöscher nur da, wenn ich zu Besuch bin? 

Also schon bewusste Fahrlässigkeit. 

Schon. Niemand zwingt den Manager dazu – außer sein Bonus. Der wird nach Kosteneinsparung im Einkauf ausbezahlt, das sind die sogenannten Savings. Und stimmt der Einkaufspreis, wozu dann nach Brandschutz fragen? Der gefährdet doch nicht seinen eigenen Bonus. Daher sollte sich nicht nur der Einkäufer ändern, sondern auch sein Anreizsystem. Tatsächlich gilt: Cash is King! Wenn Preis und Qualität stimmen – wozu noch lange im Dreck wühlen und auf Moral achten?

Also heißt „Optimierung von Lieferketten“ einfach „optimale Ausbeutung“, nur in netter formuliert? 

De facto leider oft ja. Das ist der einfachste Weg der Optimierung: Noch mehr Preisdruck auf die Lieferkette. Man kann auch die ökologische und soziale Nachhaltigkeit optimieren, also keine Sklaven, faire Preise, Löhne und Bedingungen. Die etwas moralischeren und intelligenteren Manager können das, auch ohne den Preis zu drücken.

Wie kann man sich dieses Preisedrücken konkret vorstellen?

Man spricht hier bezeichnenderweise vom Squeezing. Bedeutet: Man quetscht die Lieferanten so lange aus, bis sie wie eine leergepresste Zitrone erledigt sind.

Das klingt so kalkuliert.

Glücklicherweise rückt zunehmend die Moral in den Fokus der Unternehmen, aber eher indirekt – als Risiko-Faktor. Kein großer Hersteller oder Händler riskiert heute mit derselben Nonchalance wie vor zehn Jahren die öffentliche Empörung. Das Internet und der berüchtigte Shitstorm sind eine mächtige Waffe geworden.

Aber auch ein praktisches Tool, um den Ruf schnell wieder herzustellen. Es gibt wirklich ungeheuer viel Greenwashing. Meist sind die Tricksereien aber auch für den einfachen Konsumenten leicht durchschaubar. Was soll zum Beispiel ein Zertifikat, das die Freiheit von einem Umweltgift bescheinigt, das man gar nicht für die Produktion des Produktes benötigt? Das kriegt man schnell heraus, auch wenn viele Siegel einem auf den ersten Blick als Konsument wenig sagen. Ich fürchte, es hilft nichts: Der mündige Konsument informiert sich selber, unabhängig, fortlaufend.

Glauben Sie, die Entscheidung eines Einzelnen hat irgendeinen Einfluss?

Ich glaube schon, dass wir immer selbst das Problem sind. Würde mit mir nicht auch der niedere Geiz-ist-geil-Trieb beim Einkauf durchgehen und würde ich deshalb billiger kaufen, bloß weil es billiger ist? Und was machen die anderen 30 Millionen Konsumenten? Wir sind nicht besser als die Einkäufer, die Preise drücken. Wir kneifen doch auch oft, wenn es darauf ankommt. Ich kann nur für mich hoffen, dass ich mir das Kneifen mit der Zeit abgewöhnen kann.

Natürlich die große Frage, was können wir tun?

Ganz einfach: Listen Sie alle Güter auf, die Sie regelmäßig kaufen: Brot, Kleidung, Schuhe … Es reicht schon fürs erste, wenn sie nach Position zehn erst mal Pause machen. Gehen Sie ins Internet. Recherchieren Sie. Klar: Viele haben das noch nie gemacht. Wenn man über die Schlagwortsuche nach „Produkt X, Hersteller Y, Nachhaltigkeit, Moral, Skandal, Fairness“ recherchiert, finden Sie schnell sehr viel über die Güter auf Ihrer Liste heraus. Recherchieren. Und dann gibt es ja auch noch die positive Seite: Immer mal wieder werden Produkte und Hersteller lobend erwähnt, die einen Fairness- oder Öko-Preis bekommen. Kaufen Sie die. Wenn wir Endkunden nur mächtig genug Rabatz machen und immer stärker faire Sachen kaufen, dann revolutionieren wir tatsächlich die Wirtschaft. Wir selbst sind die Globalisierung, im Schlechten wie im Guten.

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